有冲突，就说明有冲突，找到冲突的源头，进行有效交流，毕竟团队里每个人的目的都是为了工作、为了赚钱，不至于到头破血流，作为管理者就是为知道决问题而存在，当然处置问题还是有肯定方法，具体状况具体剖析。在心理学上有个词叫做“基本归因错误”，是指大家常把别人的行为归由于人格或态度等内在特质上，而忽视所在情境的重要程度。想要解决团队冲突，就要先人从问题中离别出来，对事不对人。
作为精明的企业领导者，对创业团队所持态度是协调、指导和引导。原则上，不介入创业团队内部事务，通常情况下也不会对创业团队瞎指挥。但当创业团队发生比较重大的内部冲突时，因可能影响公司项目进度或公司将来效益，则需要进行协调。当问题发生时，领导需要知道事件的由来、事件的性质和事件的具体冲突要素，才好采取手段消除冲突，使团队可以形成合力。
需要了解是哪种冲突，是工作层面的还是为人方面的。无论是哪种冲突，特别是涉及到选择性是非对错的，作为领导，必须要公平公正的处置。单纯只不过工作方面的小摩擦，两边话说开了就好处置；若是人品方面的问题，害群之马需要得清理出去。在团队管理中，团队内部冲突非常正常，毕竟每一个人都是与众不同的个体，水遇见火难免会起冲突。
第二，知道产生冲突是什么原因什么？是个人是什么原因，还是事件看法不同是什么原因，对事不对人；若是个人是什么原因，知道双方的全部状况，私下与两人交流好之后视具体状况公布结果，若是事件看法不同是什么原因，由领导剖析看法怎么看直接表决或视状况投票表决看法结果。努力地理解其他人，管理者应当教会职员倾听他们说话，掌握换位考虑，理解他们的处境，有益于他们之间解决矛盾。假如产生分歧的双方一直站在我们的立场上，交流就没办法进行，理解别人也是让他们理解自己，障碍就容易被消除。
怎么办创业团队矛盾 创业之中团队不和，怎么办呢？每一个人都有一个性格，假如处置不好，就有分散的危险，对大伙都没好处，第一要知道为何不和，找出肯定是什么原因，才能解决不和的矛盾，才能得到更大的利益，这是一个团队明智之选，假如大伙都睹气，失败是势必的，这个团队就已经不是团队了！
作为一个创业的团队，大家就不说有哪些领头人，可能大伙都是互相知道、互相信赖，大伙都合得来才走在一块，一同创造财富，财富是需要大伙的一同努力才能争取，在这类人当中，能力是有大有小的，这就出现了差异，时间的问题，创业不是一天或两天、1月或两月可以干出成绩的，那就出现了问题，能力强的看能力弱的就有点不顺眼，作为一个人都有一种本能的反应，能力弱的更不是憨包，在内心当中是感觉让人看不起，自尊心遭到了侵犯，如此越来，矛盾就起了，大伙就不高兴了，不一团和气了，大伙都变成了死气沉沉，一点生气都没了，这种氛围是相当危险的，假如不准时扭转，散火了！
在这类人当中，总有一个是大哥，总有一个是明事理的！那样，就把大伙招结拢来，开个会，把大伙的心扰到一块，加以说服，消出私心杂念，大伙都是为了一个一同的目的创业，只有团结一致，艰苦奋斗，才能达到目的。既然大伙都是互相知道的，能力有大有小，就不要过于计较，寸有所长，尺有所短，都可以用上，大伙互相理解，取长补短，互有关心，大家都有这种心理，只须其他人不是假仁假义，都能感动，用真心换真心，用利益换利益，何偿不是一件好事，到最后是大伙都得到了利益。人的心是软的，好话一句心中软，假如大伙都硬气，说话不好听，问题就难解决了，假如大伙说话都好听，互相尊重，那样有哪些不和的？
在一个群体当中，人的一个眼神，一个举动，说话的态度，语气的轻重，都是致使不和是什么原因，总是这类小事却会变成大事，致使创业的失败。天时、地利、人和，才是创业成功的关健，天时、地利而人不和就是创业失败是什么原因。在创业的路上，找合作火伴必须要注意，关健是一个人的为人处事！
团队成员建议不同或团队有冲突时，解决的办法可参考：
1、交流协调必须要准时。
一旦团队内部出现冲突，管理者需要在第一时间进行协调，以免影响职员之间的合作关系，冲突不处置就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面进步。假如准时进行交流协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有益于后期工作的进行。
2、擅长询问与倾听，努力地理解其他人。
管理者应当教会职员倾听他们说话，掌握换位考虑，理解他们的处境，有益于他们之间解决矛盾。假如产生分歧的双方一直站在我们的立场上，交流就没办法进行，理解别人也是让他们理解自己，障碍就容易被消除。
3、好的回报机制。
处置团队内部冲突，必须要形成好的回报机制，管理者应当对事件进行跟踪，看看职员是不是真的了解怎么样处置工作了。回报机制的打造可以让管理者随时学会协调工作的进度，假如冲突双方没根据协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
4、在负面情绪中不要协调交流。
当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调交流，此时，非常重要的工作是让他们整理好我们的情绪。当人处于负面情绪的时候，总是会做出不理智的行为，防止在这个阶段处置任何工作，是为了降低冲突升级的几率。
5、控制非正式交流。
交流是有方法的，好的交流可以帮助职员处置冲突，反之，假如用非正式的交流，反而会减少交流的效率。
温馨提示：以上信息仅供参考。
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团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目的、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，致使抵触、争执或攻击事件。交涉与谈判交涉与谈判是解决问题的较好办法，这是由于:通过交涉，双方都能知道、体谅他们的问题，交涉也是宣泄各自情感的好途径。具体来讲，要将冲突双方召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧是什么原因，提出方法，最后选择一个双方都能同意的解决方法。第三者仲裁当团队之间通过交涉与谈判仍没办法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处置，也可以打造联络小组促进冲突双方的交流。吸收合并当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以同意实力较弱团队的需要并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。强制即借用或借助组织的力量，或是借助领导地位的权力，或是借助来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的办法总是仅需花费极少的时间就能解决长期积累的矛盾。比如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省三角债问题最紧急、最持久。朱镕基提出注入资金、囤货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决手段，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。回避当团队之间的冲突对组织目的的达成影响不大而又很难解决时，组织管理者可以采取回避的办法。通过冲突导致的不好的后果，冲突双方可以意识到冲突只能导致两败俱伤，因此自觉由冲突转向合作。现实日常，警察就常常采取这种办法处置扯皮事件。激起冲突具体办法有:在设计绩效考评和勉励规范时，强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用交流的方法，通过模棱两可或具备威胁性的信息来提升冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与目前团队成员不一样的外人;调整组织结构，提升团队之间的相互依靠性;故意引入与组织中大部分人的看法不同的批评家。预防冲突具体办法有:加大组织内的信息公开和共享;加大团队之间正式和非正式的交流;正确选拔团队成员;增强组织资源;打造适当的评价体系，预防本位主义，强调整体观念;进行工作轮换，加大换位考虑;明确团队的责任和权利;加大教育，打造崇尚合作的组织文化;设立一同的角逐对象;拟订一个能满足各团队目的的超级目的;防止形成团队之间、成员之间争胜负的状况。
解决团队冲突的四个步骤 大家在工作中免不了会有建议不同的时候，假如由于建议不统一致使发生冲突，就会损害团队成员之间的关系。英国兰卡斯特大学组织心理学教授迈克尔·韦斯特在《卓有效果的团队管理》这本书里，介绍了以符合道德的方法解决冲突的四个步骤。
第一，把人从问题中离别出来。书里说，大家习惯把人的行为归因于他们的人格，而不是他们所处的环境。譬如，父母在街上对孩子大喊大叫，你或许会感觉是父母攻击型人格的一种表现。但事实可能是孩子刚刚跑到了街上，差点儿被撞到，父母喊叫只不过受到惊吓吓之后的反应。大家在讲解其他人的行为时常常犯这种错误，心理学家称之为“基本归因错误”。这也是为何团队中的问题常常被错误地归由于“个性冲突”。所以，书里建议大家要重点关注引起冲突的问题，“对问题要强硬，对人要温顺”。
第二，关注利益而不是立场。书里举例说，有两个女生都想要碗里最后一个橙子，一般解决的方法就是把橙子切开，一人一半。但下面，其中一个女生用半个橙子榨了橙汁，另一个女生把她得到的那一半橙子的果皮用来盛放她刚做好的蛋糕。所以，其实她们本来可以得到自己想要的全部，而现在的解决方法却让她们都只得到了一半。假如大家能花一些时间发现她们的真实目的，而不止是关注表面立场，她们就能各取所需了。同样，在解决团队冲突的时候，大家也应该弄了解双方的潜在利益或者双方到底需要什么。
第三，探寻共赢的解决方案。假如你能找到符合双方利益的解决方法，你的谈判和解决冲突的能力就会提升。就像第二点说的那样，你要确定冲突双方的基本诉求是什么，而不是他们对立的立场，由于当一个人想要达到某个目的而被另一个人妨碍的时候，才会发生冲突。
第四，要有一个客观的规范，而不是通过个人意愿来决定结果，如此才能确保公平。譬如，团队成员在工作量上有冲突，就先试着找一种客观的评估办法，在这个办法的基础上达到某种公平。
以上就是解决团队冲突的四个步骤，期望对你有启发。
